- Olen luonteeltani päättäväinen enkä edes kuvitellut, että olisin jättänyt tutkinnon suorittamisen kesken.

Seitsemän vuotta vierähti länsinaapurissa ja ura olisi urjennut Götabankenin johtajakoulutusohjelmassa. Mies päätti kuitenkin palata Suomeen ja Helsinkiin kesätöihin Suomen Yhdyspankkiin, jossa tie oli taas taivasta myöten auki.

Käytännön kokemusta

Eteneminen uralla vaikutti kuitenkin hitaalta. Ekonomin paperit kädessään nuori mies näki ilmoituksen, jossa haettiin väkeä SOK:n kaupallisen yleisjohdon kenttäkoulutukseen. Hakijoita oli runsaasti ja seula tiuha, mutta Hakkarainen läpäisi sen.

- Sain Tampereeelle mentorikseni hotelli- ja ravintolalinjan johtajan, jonka kanssa pohdimme mitä tehtäviä seuraavaksi kannattaisi tehdä.

Hän pääsi kenttäkoulutuksessa kokeilemaan lähes kaikkia ravintola- ja hotellialan ammatteja.

- Opin muun muassa sen kuinka kauan hotellihuoneen siivoaminen kestää.

Hakkarainen sai käsityksen siitä, mitä hyvin tehty työ tekijältään vaatii.

Seuraava haaste sijaitsi Tampereella, jossa Sorsapuiston grillin legendaarisessa ruokaravintolassa piti toteuttaa liikeidean muutos ja muokata paikka trendikkääksi musiikkipubiksi.

- Muutoksessa kävi sekä hyvin että huonosti. Ravintolasta tuli erittäin suosittu, mutta taloyhtiössä asuneet ihmiset hermostuivat rauhattomiksi muuttuneista kotikulmistaan. Tapaus meni oikeuteen ja minun oli vaikea irrottautua projektista.

Motorestista Fazerille

Seuraavaksi Hakkarainen sai tilaisuuden johtaa Kesoilin kahvila-ravintolaketjua, johon kuului mm. 45 Motorest ravintolaa. Ravintoloita ketjussa oli yli 300. Parin vuoden jälkeen matka jatkui liikelaitostettuun ja vapaaseen  kilpailutilanteeseen totuttelevaan Valtion ravitsemuskeskukseen. Mies oli varatoimitusjohtajaksi verrattain nuori, 32-vuotias, mutta silti neljän kuukauden jälkeen hänet nimettiin jo toimitusjohtajaksi. Vastuu oli suuri 450 miljoonan markan bisnestä pyörittävän, alan suurimman toimijan johdossa.

- Silloinen valtiovarainministeri Iiro Viinanen kysyi minulta, onko minulla mitään sitä vastaan, että yhtiö myydään. Vastasin, että asia on omistajan päätettävissä. Yhtiö oli erittäin hyvässä taloudellisessa  kunnossa ja houkutteleva kaupan kohde.

Omistajajärjestelyjen jälkeen Hakkarainen löysi itsensä Fazerilta, jonka konsernijohtajalle hän kertoi olevansa kiinnostunut prosessiteollisuuden johtotehtävistä.

Solidaarisuuden alkulähteille

Paikka aukesi Puolan kolmanneksi suurimmassa makeisyhtiössä Gdanskissa. Kaupunki on tullut tutuksi ja kuuluisaksi telakalta alkaneen  Solidaarisuusliikkeen perustamispaikkana.   

- Ymmärsin heti, että paikka oli äärimmäisen haastava, mutta se teki siitä myös poikkeuksellisen mielenkiintoisen.

- Vaimoni odotti esikoistamme, kun kävimme katsomassa kaupunkia, jossa ei siihen aikaan ollut ensimmäistäkään itsepalvelumarkettia. Hän näki kuitenkin pienen kaupan ikkunassa kertakäyttövaippoja ja sanoi minulle, että jos haluan tulla Puolaan, niin tullaan sitten.

Antoisinta vajaan kolmen vuoden periodissa oli se, kun makeistehtaan tuloskäyrät lähtivät nousuun ja omistajille pystyttiin ensimmäisen kerran jakamaan osinkoa.

Paluu Suomeen tapahtui kolmen vuoden työkomennuksen jälkeen vuoden 1997 alussa Fazerin makeisyhtiön kansainvälisen liiketoiminnan johtajaksi. Matka jatkui globaalin australialaisen pörssiyrityksen ChepScandinavian toimitusjohtajaksi.

Samalla Hakkarainen aloitti Norpe Oy:n hallitustyön ja keväällä 2003 häntä kysyttiin Norpe Oy:n toimitusjohtajaksi, josta hän siirtyi seitsemän vuoden jälkeen Vierumäelle.

Asiakastyytyväisyys ja tasalaatuisuus

Hakkarainen on tutustunut uusiin tehtäviinsä Vierumäellä huhtikuun alusta lähtien.

- Uuden työpaikan kuherruskuukausi kestää noin 100 päivää, jonka jälkeen on pystyttävä analysoimaan nykytilanne ja mahdollisesti  tarvittavat muutokset ja tulevaisuuden tavoitteet. Onneksi strategiatyö on Vierumäellä  tehty ja tehtävä helpottuu.

Vaikka tuleva toimitusjohtaja ei tunne vielä taloa läpikotaisin, hän uskaltaa ennakoida tulevaa.

- Kaikissa yrityksissä, myös palvelualalla, prosessi on perusajatukseltaan  samanlainen. Raaka-aineet ja tarvikkeet  menevät tuotant prosessin läpi ja sitten tuotteet pitää myydä. Palvelubisneksessä asiakastyytyväisyys korostuu ja toiminnassa täytyy pyrkiä tasalaatuisuuteen.

Tulevaa toimitusjohtajaa kiinnostaa myös johtamismalli ja sen toimivuus: kuinka vastuuta jaetaan, otetaan ja saa ottaa, kuinka päätöksentekoprosessi etenee ja mitkä ovat tavoitetasot.

- Ihmisten pitää tietää mitä heidän odotetaan tekevän ja saada palautetta tekemisestään. Toivottavasti siitä syntyy ideoita miten toimintaa voisi kehittää entistä laadukkaammaksi. Lisäksi tiedon pitää kulkea organisaatiossa avoimesti kaikkiin suuntiin.